پیگیری تا نتیجه؛ آسیب‌شناسی اجرای تصمیمات اقتصادی
خبرگزاری تسنیم، رهبر معظم انقلاب در دیدار با اعضای هیئت دولت در 16 شهریور 1404، با تأکید بر اهمیت پیگیری تصمیمات تا حصول نتیجه، به یکی از ریشه‌ای‌ترین و مزمن‌ترین مشکلات نظام اداری و اقتصادی ایران اشاره کردند. ایشان با تحسین روحیه پیگیری در سطح رئیس‌جمهور، نگرانی خود را از ضعف این رویکرد در بدنه و مدیران میانی ابراز داشتند و فرمودند: “گاهی اوقات شما که وزیر هستید، تصمیمی می‌گیرید… با گذشتن دو سه واسطه، قضیه هی به‌ترتیب ضعیف می‌شود تا به‌کلی از بین می‌رود. وقتی به سرانگشت‌ها رسید چیزی وجود ندارد. درحالی‌که کار را سرانگشت‌ها باید انجام بدهند.” این بیانات، نقدی دقیق بر فرآیندی است که در آن، بهترین سیاست‌ها و تصمیمات اقتصادی در پیچ‌وخم بوروکراسی و ضعف مدیریت اجرایی، کارایی خود را از دست می‌دهند و به اهداف مورد نظر نمی‌رسند. این یادداشت به تحلیل این معضل، بررسی تجارب جهانی و ارائه یک مدل پیگیری مؤثر برای تحقق اهداف اقتصادی می‌پردازد.
- آسیب‌شناسی “سندروم تبخیر تصمیم” در مدیریت میانی
معضل عدم اجرای کامل تصمیمات در سطوح پایین‌تر سازمان، که می‌توان آن را “سندروم تبخیر تصمیم“ نامید، از چند عامل کلیدی نشأت می‌گیرد که مدیریت میانی در مرکز آن قرار دارد.
1. فقدان همسویی اهداف: مدیران میانی و کارشناسان اجرایی اغلب بر اساس شاخص‌هایی ارزیابی می‌شوند که لزوماً با اهداف کلان سیاست‌های جدید همسو نیست. برای مثال، یک سیاست کلان با هدف افزایش سرمایه‌گذاری بخش خصوصی، ممکن است در سطح اجرا با مقاومت مدیر میانی مواجه شود که دغدغه اصلی‌اش حفظ رویه‌های موجود و پرهیز از ریسک‌های ناشی از تغییر است.
2. ضعف در ابلاغ و تبیین: بسیاری از تصمیمات کلان بدون تبیین دقیق فلسفه، اهداف و نتایج مورد انتظار به لایه‌های پایینی ابلاغ می‌شوند. این امر موجب می‌شود مدیران و کارمندان اجرایی درک درستی از اهمیت و فوریت موضوع نداشته باشند و آن را در اولویت کاری خود قرار ندهند.
3. مقاومت در برابر تغییر: ساختار بوروکراتیک ایران، همانطور که در مطالعات متعدد به آن اشاره شده، تمایل زیادی به حفظ وضع موجود دارد. هر تصمیم جدید به معنای تغییر در رویه‌ها، مسئولیت‌ها و گاهی توازن قدرت است. مدیران میانی که در این ساختار رشد کرده‌اند، به طور طبیعی در برابر این تغییرات مقاومت می‌کنند.
4. فقدان ابزارهای نظارتی و بازخورد: در بسیاری از موارد، پس از ابلاغ یک تصمیم، مکانیزم مشخصی برای رصد پیشرفت، شناسایی موانع و دریافت بازخورد از سطوح اجرایی وجود ندارد. این خلاء نظارتی باعث می‌شود انحراف از مسیر اصلی به موقع تشخیص داده نشود و تصمیم به تدریج به حاشیه رانده شود.
5. پیچیدگی و حجم بالای قوانین: بر اساس گزارش‌های مرکز پژوهش‌های مجلس، انباشت قوانین و مقررات متناقض یکی از موانع اصلی اجرای سیاست‌هاست. مدیران میانی اغلب با سیلی از بخشنامه‌ها و دستورالعمل‌ها روبرو هستند که اجرای کامل همه آنها عملاً غیرممکن است و این امر به آنها قدرت انتخاب گزینشی برای اجرا می‌دهد.
- تجارب جهانی در ایجاد نظام پیگیری مؤثر
کشورهای موفق در اجرای سیاست‌های اقتصادی، مدل‌های کارآمدی برای پیگیری تصمیمات خود ایجاد کرده‌اند که مطالعه آنها میتواند راهگشا باشد.
مدل “واحد تحویل” (Delivery Unit) در بریتانیا
در اوایل دهه 2000، دولت تونی بلر برای اطمینان از تحقق وعده‌های انتخاباتی خود، “واحد تحویل نخست‌وزیر” (Prime Minister’s Delivery Unit – PMDU) را تأسیس کرد. این واحد که مستقیماً زیر نظر نخست‌وزیر فعالیت می‌کرد، مسئولیت پیگیری چند اولویت اصلی دولت (مانند بهبود خدمات بهداشت و کاهش جرم) را بر عهده داشت. وظایف اصلی این واحد عبارت بودند از: تعیین اهداف کمی و قابل اندازه‌گیری: برای هر اولویت، شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) دقیق تعریف می‌شد. برگزاری جلسات منظم پیگیری: این واحد به طور مرتب با وزرا و مدیران ارشد دستگاه‌های اجرایی جلساتی برگزار می‌کرد تا پیشرفت کار را بررسی و موانع را شناسایی کند. حل مسئله، نه فقط نظارت: نقش PMDU صرفاً گزارش‌دهی نبود، بلکه به طور فعال در حل مشکلات و ایجاد هماهنگی بین دستگاه‌ها مشارکت می‌کرد.
این مدل بعدها توسط بسیاری از کشورها از جمله مالزی با عنوان “واحد مدیریت عملکرد و تحویل” (PEMANDU) با موفقیت بومی‌سازی شد.
مدل “حکمرانی مبتنی بر داده” در کره جنوبی
کره جنوبی، به ویژه در توسعه زیرساخت‌های فناوری و اقتصادی، از مدل “حکمرانی مبتنی بر داده“ (Data-Driven Governance) استفاده گسترده‌ای کرده است. در این مدل، تمام فرآیندهای اجرایی از طریق پلتفرم‌های دیجیتال رصد می‌شوند. این مدل چند ویژگی قابل توجه دارد: داشبوردهای مدیریتی زنده (LiveDashboards): مدیران ارشد در هر لحظه به داشبوردهایی دسترسی دارند که پیشرفت پروژه‌ها و سیاست‌ها را بر اساس داده‌های واقعی نمایش می‌دهد. سیستم‌های هشداردهنده خودکار: در صورت انحراف یک پروژه از برنامه زمان‌بندی یا بودجه تعیین‌شده، سیستم به طور خودکار به مدیران مربوطه هشدار می‌دهد. شفافیت برای عموم: بخش زیادی از این داده‌ها برای عموم مردم نیز قابل دسترس است که این امر فشار اجتماعی برای پاسخگویی و اجرای به موقع را افزایش می‌دهد.
مدل “قراردادهای عملکرد” در سنگاپور
دولت سنگاپور، که به کارآمدی شهرت دارد، از مکانیزم “قراردادهای عملکرد” (Performance Contracts) با مدیران ارشد دولتی استفاده می‌کند.
- در ابتدای هر سال، اهداف کمی مشخصی برای هر وزارتخانه و مدیر ارشد آن تعیین می‌شود.
- دستیابی به این اهداف، مبنای اصلی ارزیابی عملکرد و تعیین پاداش و ارتقاء شغلی مدیران است.
- این مدل، اهداف کلان دولت را به اهداف شخصی مدیران گره می‌زند و انگیزه بالایی برای پیگیری تا حصول نتیجه ایجاد می‌کند.
ارائه یک مدل پیگیری مؤثر برای اقتصاد ایران: پایش و راهبری دیجیتال اقتصاد
با الهام از تجارب موفق جهانی و با توجه به ساختار اداری ایران، می‌توان یک مدل سه لایه برای پیگیری مؤثر تصمیمات اقتصادی پیشنهاد داد. این مدل که میتواند در قالب سامانه پایش و راهبری اقتصاد طراحی شود، بر سه اصل تمرکز، شفافیت و مسئولیت‌پذیری استوار است.
لایه اول: ستاد راهبری (سطح کلان)
این ستاد، مشابه Delivery Unit بریتانیا، مستقیماً زیر نظر رئیس‌جمهور یا معاون اول تشکیل می‌شود و وظیفه راهبری چند ابرپروژه یا اولویت اصلی اقتصادی دولت (مثلاً مهار تورم، جهش تولید، یا اصلاح نظام بانکی) را بر عهده دارد.
- اعضا: متشکل از نمایندگان تام‌الاختیار رئیس‌جمهور، کارشناسان خبره اقتصادی و فنی، و نمایندگانی از دستگاه‌های نظارتی.
- وظایف: ترجمه سیاست‌های کلان به اهداف کمی، محدود و زمان‌بندی شده؛ برگزاری جلسات دوهفتگی با وزرا و رؤسای دستگاه‌های اصلی برای بررسی پیشرفت و حل موانع بین‌دستگاهی؛ ارائه گزارش‌های فصلی کوتاه و شفاف به رهبری و مردم در مورد درصد پیشرفت هر هدف.
لایه دوم: دفاتر مدیریت پروژه (سطح میانی)
در هر وزارتخانه و دستگاه اجرایی مرتبط با اولویت‌های اقتصادی، یک “دفتر مدیریت پروژه” (PMO) تشکیل می‌شود. این دفاتر بازوی اجرایی ستاد راهبری در دستگاه‌ها هستند.
- وظایف: شکستن اهداف کلان به پروژه‌ها و وظایف مشخص برای هر معاونت و اداره کل؛ ایجاد یک “نقشه راه اجرا” (Implementation Roadmap) که در آن مسئولیت هر فرد و واحد، زمان‌بندی دقیق و منابع مورد نیاز مشخص شده باشد؛ استقرار یک سامانه نرم‌افزاری پیگیری وظایف (Task Management System) که تمام مکاتبات و دستورات در آن ثبت و پیشرفت کار به صورت آنلاین قابل رصد باشد. این سیستم باید به داشبورد ستاد راهبری متصل باشد؛ برگزاری جلسات هفتگی با مدیران میانی برای رفع مشکلات اجرایی.
لایه سوم: ارزیابی عملکرد فردی (سطح خرد)
این لایه با هدف ایجاد همسویی و انگیزه در سطح سرانگشتان اجرایی طراحی می‌شود.
- قرارداد عملکرد: در ابتدای سال، اهداف مرتبط با پروژه‌های کلان در قالب یک “قرارداد عملکرد” با مدیران میانی و حتی کارشناسان کلیدی منعقد می‌شود.
- ارتباط مستقیم با نظام جبران خدمات: بخش قابل توجهی از پاداش، کارانه و ارتقاء شغلی کارکنان باید به میزان تحقق اهداف تعریف شده در این قراردادها گره بخورد.
- شفاف‌سازی عملکرد: عملکرد هر واحد و حتی افراد کلیدی (بدون ذکر نام) میتواند در پورتال داخلی سازمان منتشر شود تا با ایجاد رقابت سالم، انگیزه برای بهبود افزایش یابد.
راهکارهای سیاستی و عملیاتی
برای موفقیت مدل معرفی شده، چند پیش‌نیاز سیاستی و عملیاتی باید فراهم شود:
- تفویض اختیار متناسب با مسئولیت: نمی‌توان از مدیر میانی انتظار اجرای سریع داشت، در حالی که برای هر تصمیم کوچک نیازمند کسب مجوز از سطوح بالاتر است. باید اختیارات لازم برای حل مشکلات در سطح اجرا به مدیران تفویض شود.
- ساده‌سازی و تنقیح مقررات: یک کارگروه ویژه باید به طور مداوم به شناسایی و حذف قوانین و بخشنامه‌های مزاحم و متناقض بپردازد.
- آموزش مدیران میانی: باید دوره‌های آموزشی فشرده در زمینه “مدیریت پروژه”، “مدیریت تغییر” و “حل مسئله” برای مدیران میانی برگزار شود تا آنها از مدیران صرفاً بوروکراتیک به مدیران پروژه‌های تحول‌گرا تبدیل شوند.
- استفاده از ظرفیت شرکت‌های دانش‌بنیان: برای طراحی و استقرار سامانه‌های نرم‌افزاری مورد نیاز در لایه دوم و سوم، باید از توان شرکت‌های دانش‌بنیان داخلی استفاده کرد تا ابزارهای بومی و متناسب با نیاز کشور توسعه یابد.
نتیجه‌گیری
پیگیری تا نتیجه یک شعار مدیریتی نیست، بلکه حلقه مفقوده نظام اجرایی کشور برای تبدیل تصمیمات درست به نتایج ملموس اقتصادی است. ضعف در این حلقه، سرمایه اجتماعی دولت را فرسوده می‌کند و بهترین نیت‌ها و سیاست‌ها را بی‌اثر می‌سازد. تأسیس یک نظام پیگیری کارآمد مانند مدل پیشنهادی در این یادداشت، که مبتنی بر تمرکز بر اولویت‌ها، شفافیت در فرآیندها و مسئولیت‌پذیری در نتایج باشد، میتواند “سندروم تبخیر تصمیم” را درمان کند و اطمینان دهد که فرمان‌های صادر شده از “مغز” سیستم، به درستی توسط “سرانگشتان” آن اجرا می‌شود. این امر مستلزم اراده‌ای قوی در بالاترین سطح دولت برای شکستن مقاومت‌های بوروکراتیک و ایجاد فرهنگی است که در آن، تنها معیار سنجش موفقیت، “نتیجه” و نه صرفاً “اقدام”. است.
اکبر احمدی – پژوهشگر اقتصادی
انتهای پیام/